Justo antes de su jubilación tras 17 años en la IAF, le pedimos a Marcy Kelley que reflexionara sobre las lecciones que ha aprendido de sus cuatro décadas de experiencia con el desarrollo de base internacional. Antes de unirse a la IAF, Marcy pasó 26 años promoviendo el desarrollo de base en otras organizaciones, incluido el Cuerpo de Paz. Se convirtió en directora gerente de programas de la IAF después de trabajar como representante de la IAF en Costa Rica, Ecuador, México y Panamá, y de desempeñarse como vicepresidenta delegada.

Aqui cuatro lecciones aprendidas sobre cómo promover el desarrollo de base exitoso y sostenible:

1) Las comunidades conocen mejor sus necesidades

Los esfuerzos internacionales de desarrollo con frecuencia comienzan cuando organizaciones externas identifican un problema, desarrollan e implementan una solución, y luego se van. La literatura del desarrollo está llena de esfuerzos de ese tipo que no han fructificado. Las iniciativas solo son exitosas con el paso del tiempo si las comunidades realmente las adoptan, y es más probable que las comunidades adopten iniciativas que ellas mismas diseñaron, en las que invirtieron y que ellas implementaron.

El concepto de que las comunidades conocen los desafíos que enfrentan para su desarrollo y están en la mejor posición para diseñar e implementar soluciones es básico en la filosofía de la IAF. Como representante de la IAF, frecuentemente me sorprendían las comunidades a las que visitaba.

Por ejemplo, cuando visité a un grupo de mujeres afrodescendientes en Guayaquil, Ecuador, sus integrantes tuvieron que recibirme en el camino principal y acompañarme a la comunidad, por mi propia seguridad. Habían propuesto construir un hotel y restaurante para generar ingresos para la comunidad. Me reí: «¿quién se va a quedar en este hotel, o a comer en el restaurante, si necesito protección incluso para visitarlas?».

Su respuesta fue muy clara: «¡Pues nuestras familias, por supuesto! Tenemos que salir de la comunidad para comer en un restaurante. ¿Por qué no podemos conservar el dinero en la comunidad? ¿Qué tal si, cuando nuestras familias nos visitan, no tuvieran que quedarse en un hotel en el exterior?». Su lógica era sensata, y las financiamos. Y contra todos los pronósticos, pudieron construir su restaurante en 2016. Desde que comenzó la pandemia de COVID-19 hasta el final del año, prepararon 100 comidas al día en esa cocina para los niños que no tenían alimentos.

Hay que mantener la mente abierta y no dejar que nuestros conocimientos nos impidan escuchar lo que las comunidades proponen; ellas saben más.

2) La representación importa

Hay que entender la dinámica de la comunidad antes de financiar una propuesta de donación. Las iniciativas exitosas y sostenibles son las que realmente son adoptadas por la comunidad, por lo que es crítico determinar quiénes pertenecen a la comunidad, quiénes tienen voz, quiénes se benefician y cómo administrarán las donaciones propuestas.

Por ejemplo, una vez estaba en Oaxaca, México, preseleccionando a un grupo interesado en abrir un pequeño destino de ecoturismo. Al no ver a ninguna mujer en su presentación formal, pregunté. Dijeron que las mujeres estaban en casa, haciendo sus labores domésticas. Cuando pedimos hablar con algunas mujeres, el grupo fue renuente y nos acusaron de «imponerles nuestras ideas feministas». Su reacción cerrada a la pregunta fue una bandera roja, y al final de cuentas no financiamos a la organización. Del mismo modo, si al estudiar posibles donaciones nos enteramos de que la mayoría de una población es indígena o de afrodescendientes, pero que esos miembros serían excluidos de la donación, ese sería una bandera roja.

Pero una representación incompleta no siempre significa que no financiaremos a una organización. Cuando las organizaciones reconocen esas brechas en la representación y están dispuestas a cambiar, colaboramos con ellas en estrategias para aumentar la participación o el liderazgo en sus organizaciones. Esto me lleva a mi siguiente lección.

3) El fortalecimiento organizativo es de importancia crítica

Trabajar en el desarrollo de base con frecuencia significa trabajar con organizaciones pequeñas o nuevas, que aún enfrentarán problemas al crecer. Pero, como coinversionistas en iniciativas de la comunidad, no nos toca llegar a resolver esos problemas por ellos. Al hacer una serie de «preguntas provocativas» podemos impulsar a los donatarios más allá de lo que tienen planeado, y encontrar brechas en sus propuestas.

Por ejemplo, una organización de agricultura orgánica en Costa Rica tenía problemas porque su consejo estaba demasiado involucrado. Cuando la estructura de liderazgo empezó a socavar la iniciativa, les ofrecimos capacitación para el consejo, pero al final tuvimos que suspender nuestro financiamiento. Nuestro pobre contratista local se moría de ganas de que intervinieramos, pero yo le decía: «no depende de nosotros. Podemos intervenir y hacer que lo resuelvan, pero eso no significa que está resuelto, porque les estamos diciendo que lo hagan». El donatario tardó dos años en tener un nuevo consejo y hacer los cambios necesarios para empezar a funcionar bien, y en ese momento reanudamos el financiamiento y la iniciativa tuvo un enorme éxito.

Los métodos pacientes y adaptativos de la IAF les dan a las organizaciones de base y pequeñas como esta la flexibilidad que necesitan para cambiar, probar nuevas ideas y crecer.

No significa que la agencia no tenga altos estándares para las organizaciones, porque así es, sino que invierte el tiempo y el contacto humano necesarios para ayudar a las organizaciones a cumplir esas exigencias. Permitir que los grupos de base encuentren su propio camino los prepara para superar desafíos futuros, y siempre estamos tratando de ayudarles.